IOの資金投入は、減資後の増資払込み5億円のみだった。 そしてわずか2年4カ月で、2002年2月期の売上高が583億円の100%子会社「MAXB東海」に仕上げることができた。
経常利益約29億円を計上し、IOの連結決算に貢献した。 「M」とYHとでは、あらゆる点が異なるので、YHの成功をMに結びつけるのは乱暴かも知れないが、MについてもYHに似た結果になるとしたら、それはとても大きなことだ。
IOが注目されるのはそこだ。 IOには、はっきりとYHを成功させるためのノウハウがあった。
IOは日本の小売だろう。 企業再建ノウハウと提携ノウハウは、業界再編が進む小売業界においては、飛躍的に拡大するために極めて有効なものだ。
これに関わるノウハウの有無と活用は、企業間格差を決定的にする企業再建については、管財人に就任することをネガティブに見る傾向があるが、これはまったく間違いだ。 再建は無理だということになれば、管財人の辞任もあり得る。
また、有利子負債がそのまま支援企業の債務になると思われているようだが、まったくそんなことはない。 業の中で最も合併、提携の経験が豊富だ。
現在の小売業界の状況では、IOのこのような豊富な経験は、決定的に重要な武器となる。 企業再建と提携の実績において、IOに比肩できる企業は日本の小売業界には存在しない。
IOは他社が持っていない超強力な武器を持っていることになる。 YHをはじめとして、M再建支援、「K屋」のスーパーマーケット買収、「IG」株取得という矢継ぎ早の動きは、他社では絶対に真似できない。
これだけ次々と案件をこなすことができるのは、IOがノウハウを確立していることを表わしている。 この一連の動きを派手な拡大と見る向きがあるが、派手という見方は的はずれだ。
意思決定のスピードの速さに注目すべきだ。 このような大きな案件を日常茶飯事のごとく処理していくノウハウの蓄積に注目しなければならない。
リスクを指摘する人もいるが、リスクは想像するほど大きくない。 仕事の難度は高いが、リスクはむしろ少ないと言うことができるかも知れない。
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